Des Racines et des Ailes
Construire une croissance durable avec le modèle Deep Growth
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Le temps est-il venu de repenser vente et marketing ?
En tant que cabinets de conseil spécialisés dans l’efficacité des fonctions marketing et sales, et collaborant avec certaines des marques B2B les plus dynamiques et innovantes à l’échelle mondiale, Magnus Consulting et SBR Consulting ont uni leurs expertises pour partager les erreurs fréquentes et les défis auxquels font face les entreprises tech. Ils proposent une nouvelle approche pour instaurer de la stabilité dans un marché fortement disruptif. Le concept de deep growth repose sur l’enracinement auprès des clients existants afin de mieux résister aux fluctuations de prix et à l’arrivée de nouveaux concurrents. Il nous invite à remettre en question la pertinence du découpage traditionnel entre les fonctions marketing, sales et customer success, qui pourrait bien être devenu obsolète
Executive summary
L’histoire nous enseigne que, quelle que soit la solidité d’une proposition de valeur, la qualité du leadership ou la robustesse des investissements et du soutien financier, des changements imprévus — qu’ils soient liés aux marchés, à la politique, à l’innovation technologique ou aux évolutions sociétales — finiront par confronter toute organisation à des turbulences.
Ce livre blanc expose comment un changement organisationnel décisif peut non seulement permettre de naviguer dans ces eaux agitées, mais aussi de les transformer en levier de croissance forte, durable et génératrice de valeur.
- En adoptant une approche Deep Growth, les entreprises peuvent atténuer les facteurs externes responsables des ralentissements de marché, en opérant plutôt des transformations structurelles qui alignent les objectifs organisationnels et éliminent les silos.
- Lorsque des facteurs externes bouleversent le marché, de nombreuses organisations réagissent en changeant de cap, en redéfinissant leurs KPIs et en cherchant à diversifier leurs actions. Mais cette approche peut, paradoxalement, diluer encore davantage leur focus stratégique.
- La technologie à notre disposition devrait nous permettre d’être véritablement customer-centric de bout en bout, en optimisant et en personnalisant l’ensemble du parcours client.
- Si nous réunissions les trois piliers que sont le marketing, les sales et le customer success au sein d’une seule fonction dédiée à la croissance, structurée autour de groupes clients distincts, nous créerions une équipe plus forte, plus cohérente et animée par une mission commune.
- Une équipe unifiée, combinant les fonctions sales et marketing autour de KPIs synchronisés, permet à l’entreprise d’être véritablement customer-centric.
- Les organisations doivent être prêtes à évoluer — en adoptant un véritable growth mindset, et non simplement de bonnes intentions.
Un nouveau modèle pour penser la croissance
Ce livre blanc ne traite ni des cycles d’expansion et de récession, ni de l’art d’accélérer en période favorable ou de survivre en période difficile. Il ne s’agit pas non plus de « saisir l’instant », de « tenir bon » ou de « défier les probabilités ». Il s’agit d’un modèle de croissance plus vertueux. Une croissance non seulement résiliente, mais capable de prospérer dans n’importe quel contexte économique. Et surtout, il s’agit des transformations — structurelles et culturelles — à opérer au sein de l’entreprise pour garantir une croissance durable, quels que soient les défis à venir. En réalité, les ajustements souvent mis en place pour faire face à des conditions de marché difficiles devraient devenir la norme, même en période de croissance. Il s’agit de consolider et de mobiliser l’ensemble des forces de l’organisation — des équipes et des processus jusqu’aux données temps réel couvrant tout le parcours client — pour les faire converger vers une entité cohérente, puissante et alignée, plaçant le client au cœur de chaque objectif stratégique.
« Si tous les membres d’une organisation ramaient dans la même direction, ils pourraient dominer n’importe quel marché, affronter n’importe quelle concurrence, à tout moment. »
Patrick Lencioni, Les 5 dysfonctionnements d’une équipe
What’s holding back growth in your business?
Que votre secteur d’activité soit en phase d’expansion ou freiné par les contraintes du marché, la plupart des entreprises finissent par rencontrer des obstacles qui entraînent un ralentissement de la croissance. Ces dynamiques sont particulièrement visibles dans les entreprises technologiques, en raison du rythme et de la volatilité propres à ce secteur, mais les mêmes facteurs s’observent dans presque tous les environnements professionnels.
Ces défis peuvent être classés en deux catégories : les pressions externes — qui échappent au contrôle de l’entreprise ou relèvent de l’évolution naturelle du marché — et les obstacles internes, liés à des problématiques structurelles et culturelles. Si les premiers peuvent être gérés au fil de l’eau, les seconds relèvent souvent d’erreurs évitables, généralement causées par des pratiques, croyances ou modes de fonctionnement profondément ancrés.
Nous défendons l’idée que c’est en s’attaquant frontalement aux défis internes — via une approche plus progressive, unifiée, pérenne et auto-suffisante de la croissance — que les problèmes externes deviennent plus faciles à gérer, voire peuvent disparaître.
Commençons par explorer ces facteurs externes, avant d’analyser comment des initiatives internes peuvent transformer notre capacité à y répondre.
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